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“方”式集权:传统家电革新裁掉“隔热层”

    发表日期:2014/7/18 9:22:13    
  不管是自愿还是利诱,在何享健的费心与操持下,美的集团原董事及总裁黄健、美的集团原董事兼副总裁蔡其武、黄晓明相继辞职。在何享健任美的集团董事长期间搭建的“班子”中,除了袁利群仍任美的集团高级副总裁、财务总监外,其余均已“释下兵权”。美的集团董事长方洪波顺利完成了集权管理的第一步。下一步,在方洪波的推动下,美的将向互联网化变革。
  方洪波的集权管理是家电业自我革新的一个缩影。家电教父、海尔集团首席执行官张瑞敏日前提出“取消中层”,与方洪波集权式变革可谓异曲同工。
  雷厉风行的“方”式集权
  老臣的让路,仅仅是方洪波集权管理的开始。
  今年4月,在美的集团一季度经营分析会上,集团做“小”、事业部做“大”已被确定为组织架构调整方向。方洪波表示,转型升级仍是美的未来两三年坚持的方向,在核心业务、增长业务和培育业务的基础上,通过并购等手段寻找新的增长点。
  这意味着,美的集团将越来越扁平,越来越灵活。事实上,破除冗余,提高效率,一直是方洪波在推动的变革。
  2011年,美的这台庞大的机器臃肿不堪:小家电产品高达70种,但其中有20多个种类不赚钱甚至亏损;员工总数接近20万人,管理人员接近2.5万。
  方洪波接任集团董事长后,提出变革,从强调规模变为强调产品。对于跟不上他转型思维的人,方洪波态度明朗,“这种时候,你必须换思维、换行动,换不了,就换人。”顶着内外压力,方洪波快刀斩乱麻,裁减人员,同时将一些没有前景、盈利能力不强的小家电关停并转。到2014年4月,员工总数已削减到13万多,管理人员缩减到15000人左右;如今超市货架上已看不到美的剃须刀、电熨斗。
  家电专家刘步尘认为,从何享健把美的集团董事长大权转交方洪波开始,美的就已经进入方洪波时代了,此后会不会有新的力量补充进入美的集团董事会,要看公司下一步的行动部署。
  从方洪波雷厉风行的作风可预见,不论是在人事,还是在集团业务上,美的集团还将迎来多次“壮士断腕”般的转型。
  从诸侯分立到一个美的
  分权还是集权?这是美的一直在思考的问题。在长达近半个世纪的发展中,美的有过多次架构调整,每一次调整都涉及到权力的收和放。
  美的最初实行直线式集权管理,总裁既抓销售又管生产。但随着公司规模扩大,这种模式已无法适应产品品类日益增多的需求。1997年,何享健开始推行事业部制改造,公司下设5个事业部。启用新制度后,经营自主权下放带来业绩持续攀升,事业部制也由此得以确立。
  事业部制之后,分权管理还在继续。
  2005年,美的组建了四大二级产业集团,形成了集团、二级产业集团、事业部、产品公司组成的四级组织架构,集团分权管控的制度、文化和流程逐渐成熟。
  在何享健当美的集团董事长时,黄晓明与栗建伟、袁利群是分管人力、战略和财务的三位职能副总裁,方洪波、黄健、蔡其武、赫恒乐是分管制冷、日电、机电、地产四大产业集团的总裁。
  但诸侯分立,意味着各自为政。美的集团旗下有近25个产品事业部,各自独立经营,独立签订合同,如同25个独立王国。各自为政最大的问题是,内部资源无法整合,效率低下。
  分权的管理文化,在方洪波上位前就被何享健亲手画上了句号。
  在交班前,何享健将美的集团旗下原有四大二级平台撤销,其中美的地产被划归美的控股,其他包括制冷家电集团(即美的电器)、日用家电集团、机电集团在内的三大二级产业集团撤销,三大二级集团的原有职能,由集团总部及其下属的产品事业部承担。同时,将制冷、日电、机电、物流等资产打包,为整体上市做好准备。
  传统家电革新裁掉“隔热层”
  美的要向互联网转型,方洪波要搞懂“互联网思维”。2013年12月,美的总部一间大会议室内,公司高层围坐一圈,方洪波建议他们读三本书———《大数据时代》、《一网打尽》、《o 2o:移动互联网时代的商业革命》。
  向互联网转型,除了产品智能化、渠道电商化,还呼唤组织扁平化、网格化,以消费者为中心。以消费者为中心,一个年销售收入过千亿元的大集团,如何快速响应需求?
  削减中间层、建立敏捷型组织,是美的的必然选择。从这个角度来看,海尔集团首席执行官张瑞敏提出“取消中层”与美的即将推进的组织变革,是异曲同工,都是传统家电业向互联网转型的“自我革新”。
  去年,海尔提出在互联网时代企业必须以用户为中心,鼓励员工创业,在组织结构上则要“外去中间商,内去隔热层”,中间商即外部的供应商、销售商等,“隔热层”就是中间管理者。今年6月14日,海尔集团首席执行官张瑞敏在沃顿商学院全球论坛上透露,今年预计再裁1万名“隔热层”。
  “组织架构扁平化是传统家电行业面对互联网冲击必须经历的革新。”行业人士一语中的。
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